Myślenie grupowe bywa postrzegane jako źródło jednomyślności oraz siły, ale niestety może prowadzić do błędnych decyzji i braku kreatywności. Dlaczego podążanie za większością nie zawsze jest dobrym wyborem?
Spis treści
Wprowadzenie do myślenia grupowego
Myślenie grupowe to zjawisko, które może wydawać się dość nieuchwytne, ale ma ogromny wpływ na sposób, w jaki członkowie grupy podejmują decyzje. Zasadniczo, kiedy mówimy o myśleniu grupowym, mamy na myśli sytuację, w której członkowie grupy, starając się uniknąć konfliktów, podejmują nie w pełni przemyślane decyzje. Myślenie grupowe może zaistnieć w każdej grupie – od małego zespołu ekspertów bądź wykwalifikowanych współpracowników po rozmaite komitety na najwyższym szczeblu władzy.
Jednym z zasadniczych elementów myślenia grupowego jest filtrowanie informacji. Członkowie grupy, często nieświadomie, ignorują lub bagatelizują dane, które nie pasują do już ukształtowanego poglądu większości. To może doprowadzić do pominięcia moralnych aspektów decyzji, niepełnego przewidywania ich skutków, a nawet przyjęcia rozwiązań wątpliwych z punktu widzenia efektywności. Nawet w grupie decydentów, którzy są doświadczeni i uważani za ekspertów w swoich dziedzinach, myślenie grupowe może znacznie zniekształcić proces podejmowania decyzji.
Pojęcie „myślenie grupowe” wprowadził psycholog Irving Janis w latach 70. XX wieku. Janis badał, w jaki sposób wpływowe grupy, w tym gabinety polityczne, podjęły decyzje oddziałujące globalnie, jak np. inwazja w Zatoce Świń bądź eskalacja wojny w Wietnamie. Zauważył, że czynniki takie jak silna hierarchia społeczna albo konieczność podjęcia szybkiej decyzji ze względu na brak czasu są w stanie zwiększyć prawdopodobieństwo wystąpienia myślenia grupowego.
Podstawowe przejawy myślenia grupowego to iluzja nieomylności i pewności siebie, wymuszenie podporządkowania się normom panującym w danej grupie, nieuwzględnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji, lekceważące traktowanie wyników i osób spoza zespołu, samocenzurowanie się lidera lub członków grupy (w celu uniknięcia powtarzających się negatywnych reakcji reszta woli przemilczeć swoją ocenę).
Gdy grupa pracuje pod dużą presją, podejmuje decyzję w mocno ograniczonym czasie, wzrasta prawdopodobieństwo wystąpienia syndromu grupowego myślenia. Zjawisko to dotyka przede wszystkim grupy położonej wysoko w hierarchii społecznej, mającej dostęp do informacji tajnych, niedostępnych dla ogółu.
Charakterystyka myślenia grupowego
Charakterystyczne dla myślenia grupowego jest to, że członkowie grupy często nie zdają sobie sprawy z jego obecności. Tymczasem inteligencja grupy wcale nie przewyższa inteligencji jej poszczególnych członków, dlatego bywa że decyzje rozmaitych komitetów czy komisji są wyjątkowo nietrafne: trafność decyzji podejmowanych kolegialnie jest niższa niż wtedy, gdy poszczególni członkowie działają indywidualnie.
Warunki, które przyczyniają się do powstania syndromu grupowego myślenia związane są z sytuacją członków grupy, którzy podejmują istotne decyzje i występują często w warunkach braku dostatecznej ilości informacji wyjściowych, trudności w przewidywaniu skutków decyzji oraz podlegania silnym stresom wynikającym z wagi podejmowanych decyzji. To zjawisko dotyka przede wszystkim grupy położonej wysoko w hierarchii społecznej, mającej dostęp do informacji tajnych, niedostępnych dla ogółu. Status społeczny, prestiż oraz wysokie kwalifikacje członków grupy sprawiają, że konsekwencje podjętej decyzji mogą zaważyć na ich wizerunku
Jedną z kluczowych cech myślenia grupowego jest iluzja jednomyślności. W grupie, która ulega temu syndromowi, panuje przekonanie, jakoby milczenie oznaczało zgodę. Jeśli nikt nie sprzeciwia się wstępnej decyzji, zakłada się, że wszyscy się z nią zgadzają. To z kolei prowadzi do lekceważącego traktowania wyników, które mogą być krytyczne dla oceny sytuacji. Przykładowo: jeśli w grupie projektowej nikt nie zgłosi wątpliwości co do zaproponowanego planu działania, szef może uznać, że plan został przez wszystkich zaakceptowany, nawet jeśli niektórzy pracownicy mają poważne obawy z nim związane.
Druga cecha to podleganie silnemu stresowi wynikającemu z potrzeby podjęcia decyzji. W takich warunkach grupa może zacząć wysłuchiwać opinii jednego lub kilku dominujących członków i zarazem ignorować inne perspektywy. To doprowadzi do sytuacji, w której informacje mogące zmienić kierunek myślenia, nie zostaną wzięte pod uwagę.
Na płaszczyźnie psychologii społecznej myślenie grupowe można tłumaczyć jako mechanizm obronny. Grupa dąży do utrzymania spójności i unikania konfliktów za wszelką cenę. W takich okolicznościach osoby ze zdaniem innym niż większość mogą poczuć się zniechęcone do wyrażania swoich opinii, szczególnie jeśli odczuwają presję ze strony osób spoza zespołu lub są zobowiązane do zachowania własnej etyki zawodowej.
Przykłady myślenia grupowego w historii
Studia przypadków z różnych dziedzin pokazują, jak daleko idące konsekwencje może mieć myślenie grupowe.
W biznesie jednym z klasycznych przykładów myślenia grupowego jest przypadek Forda Pinto. W latach 70., mimo dostępnych informacji sprzecznych z przyjętą strategią, grupa kierownicza w Fordzie zdecydowała kontynuować produkcję tego modelu, pomimo że wiedziała o jego wadach konstrukcyjnych mogących doprowadzić do katastrofalnych skutków w razie wypadku.
W polityce przykładem złych skutków myślenia grupowego jest inwazja w Zatoce Świń w 1961 roku. Decyzja o ataku została podjęta przez grono doradców prezydenta Kennedy’ego. Mimo dostępu do informacji wskazujących na jej błędność grupa zdecydowała się przeprowadzić operację. Hamujący wpływ grupowego myślenia na pojedyncze osoby w grupie, które miały wątpliwości co do słuszności decyzji, ale nie wyraziły ich głośno, przyczynił się do podjęcia decyzji, która okazała się strategiczną porażką.
Wydawnictwo Naukowe PWN i inne źródła akademickie często odwołują się do tych przykładów, aby zilustrować, jak ważne jest krytyczne myślenie i otwartość na różne perspektywy w procesie decyzyjnym.
Alternatywy dla myślenia grupowego
Jak walczyć z myśleniem grupowym? Promować różnorodność opinii i kreatywność. Promowanie różnorodności opinii to jeden z najważniejszych sposobów na zapobieganie myśleniu grupowemu. W praktyce oznacza on, że członkowie zespołu zostają zachęceni do wyrażania swoich perspektyw i doświadczeń. W firmie, która chce uniknąć pułapek myślenia grupowego, menedżerowie powinni promować otwartą kulturę organizacyjną, w której każdy członek zespołu czuje się swobodnie i może bez konsekwencji wyrazić swoje zdanie, nawet jeśli różni się ono od zdania większości.
Drugą kluczową strategią jest rozwijanie kreatywności indywidualnej. W tym przypadku każda jednostka zostaje zachęcona do samodzielnego myślenia i generowania pomysłów. Przykładem jest burza mózgów, w ramach której członkowie zespołu indywidualnie myślą nad problemem, a następnie dzielą się swoimi pomysłami z grupą. To pozwala spojrzeć na ten sam problem z różnych punktów widzenia.
Narzędzia do samooceny i krytycznego myślenia są równie istotne. Członkowie grupy powinni mieć własną etykę zawodową i regularnie oceniać własne podejście do problemów i podejmowania decyzji.
Podsumowując, unikanie pułapek myślenia grupowego wymaga świadomego podejścia zarówno ze strony liderów, jak i członków zespołu. Ważne jest, aby stworzyć kulturę otwartości i akceptacji różnorodności, a także oceniać swoje efekty. To pozwala nie tylko na uniknięcie błędów związanych z myśleniem grupowym, ale również na rozwijanie efektywniejszych rozwiązań w pracy zespołowej.
Miłosz Magrzyk
Jestem absolwentem Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Białymstoku, na kierunku ekonomia. Od kilku lat tworzę treści dla mediów online. Przygodę z dziennikarstwem rozpocząłem od pracy w lokalnym, miejskim portalu internetowym w Ostrowi Mazowieckiej – stolicy powiatu ostrowskiego na Mazowszu. Dziś piszę m.in. dla Bezprawnika.pl, Biotechnologii.pl i portalu Just Transiton Magazine. Wolny czas spędzam na przeglądaniu YouTube’a w poszukiwaniu ciekawostek o świecie zarówno dawnym, jak i współczesnym. Chętnie sięgam również po dobrą książkę – tak kryminał, jak i literaturę faktu.